大盛绸庄的生意经 省市民建工商联
大盛绸庄为过去长沙市绸布行业中资金较为雄厚、营业亦称鼎盛的呢绒绸布商号，创设于1921年，其时股东30余人，集资银元8万元，由钱炳卿任经理，李溪亭、罗宪章任副经理。1928年因股东异动，重新组合，改为“福记大盛”，股东40余人，资本仍为银元8万元，另吸收社会闲散资金4万元，合为12万元，由李溪亭任经理，魏韵篁任副经理，在职股东及职工人数达到80人，最多时达140人，年平均营业额在120万至300万元。1938年“文夕大火”，全店精华，付之一炬。 火后，长沙元气大伤，市场冷落，原“大盛”的股东及职工，多分营小型批发业务，以维生计。1947年由魏韵篁、李笃斋等在“大盛”旧址重建铺屋，合营大信绸布门市店，原“大盛”的发起人李溪亭、萧桂初等均入股，遂又恢复“大盛”牌名，是为兴记大盛，于1951年10月响应人民政府号召，投入公私合营长沙企业公司，1954年12月再转入建湘企业公司。 20世纪上叶，大盛绸庄虽经两度易股改组，但始终保持着活力，因该店有一个事业心较强，经验丰富，既分工而又合作团结的经理班子。他们首先注意对店中劳动力及业务人才的合理组合与着意培养，储才备用；其次对业务来源的门市顾客，批发往来户采取了较为诚实的经营方法，积蓄和扩大了企业的利润。在管理方面，更有一套在经营中逐步完善、行之有效而又能严格执行的各项规章制度。该店地处繁华的八角亭，备货齐全，货真价实，对顾客热情接待亦起了重要作用。 注意信息，以销定购 “大盛”基本上是以销定购。首先根据批发经营所了解的初级市场情况及门市部营业员各自拥有的基本顾客的购货需求，其次是按实际销售情况，结合历史资料和市面存货以及店中资金运营情况，制定“人弃我取，人多存我少进”的原则。“大盛”主要从上海进货，占全部进货量70％以上，以机织棉布为大宗，呢绒、绸、绫次之。汉口为华中商品集散之地，与长沙相距较近，当上海来货缓不济急时，即从汉口购进，因汉口产品，如本厂线呢、粗布绉纱等亦为长沙的适销商品。在本省采购的货物仅为土布及麻纺织品，占进货量的10%左右。 上海既为其主要的进货地区，又为全国金融贸易中心。上海商情的变化，对各地均有一定的影响，故“大盛”派得力人员赴沪设庄，名曰申庄，既负责采购货物，又提供商品信息。“大盛”还规定驻申人员经常以书信、电报与店中联系，还规定驻沪人员每年回两次长沙，汇报行情并到货房仓库查询存货情况。批发处，门市部负责人应向驻沪人员介绍各货走销畅滞、利润厚薄情况，并提出建议，为采购人员回沪进货之参考。至于负责在其他各地和本市进货的人员，都应在进货之前充分了解库存和市面销售以及同行、地区之间的一些进、销情况，以避免盲目进货、造成“背盘”“积压”。 “大盛”在组织货源时，即每年于春节前办夏季货，端午后办秋冬季货，这样较好地适应了本市及部份外县消费者的要求。“大盛”审时度势，对于进货一般原则是淡季定货，旺季运销，将销时猛进，旺销时少进，销路步落时停进，货价将涨时进足，已涨时不进，货价下落时少进或不进，候落到槽或小回头时再进。 货真价实，珍视商誊 珍视商誉，货真价实，备货齐全，接待热情，服务周到，态度诚恳，专人经手，分地包干，这是大盛绸庄在销售业务方面取得发展的要诀。 “大盛”批零兼营，零售是以本市居民和四乡农民为主。“大盛”对门市零售注意商品的品种和花色的配备，务求齐全，以满足不同顾客的不同要求。对顾客不分生意大小，成交与否，都是和颜悦色，“百拿不厌，百问不烦”，迎进送出。对经常往来的顾客，固定专人接待，经常联系，建立信任，适当进言，代为“参谋”（俗称蓄主顾）。 营业人员对顾客不仅在态度上必须诚恳，而且在可能的范围内还要帮助顾客解决困难，如顾客买错了货要求换，或者买去的货发现毛病，要求退换，只要顾客提出理由，经手的营业员应根据顾客意见，经营业主任认可，予以解决。为联络顾客感情，对往来大户的婚丧嫁娶，由经手人员前去应酬，送礼费用，由店开支。 “大盛”对门市营业人员的衣着仪表亦甚注意，如热天不准赤膊、赤脚，不准穿短裤拖鞋并督促勤理发，勤刮胡须，仪表衣着保持整洁，对顾客彬彬有礼，形成了一种具有“大盛”特色的文明礼貌之风，时人誉之曰“盛派” 至于批发业务，“大盛”一贯与门市并重，其批发地区遍及湖南全省，而以湘东生意为最，湘中、湘西次之。外省如江西之萍乡、莲花，广西之桂林，贵州之铜仁、镇远等市县亦有批发往来，最高时年达营业额银元200万左右。 “大盛”经营批发业务，是按地区固定专人分管，叫批发经手，所有接待、谈盘、清货、分包堆码、包成、发筵，均由分管的批发经手包干负责办理，例如接待初来新户，视对象大小，大户由批发部主任接洽，一般户按地区由该管批发经手接待洽谈，老往来户，原已有批发经手，进店后彼此自动招呼，稍事寒喧即谈盘看货，各路批发户在长沙住宿常有一定地址，批发经手须作礼节性拜访，往往于拜访之时即洽谈业务。 在“大盛”批发的往来户中，大致可分为两个类型：一是资金殷实，现金买卖，即使赊购，货款到期即付，对此类型，货要削利，批价较低；另一类是资本不多，靠大盛上架子，买货赊购而且货款到期，不能一次付清，货物由批发经手作价，还可以酌量搭配滞销货。“大盛”对此两类往来户分别对待，对前者多备硬货（畅销货），并以稍低于市面一般价格批售，俟取得信用，再建立赊销关系，争取全面往来，对其来信添货，优先十足发给，在作价方面始终考虑平稳薄利以巩固往来关系。 对于后一类往来户，根据来单配货，少去名牌硬货，配搭花色货，硬货根据市面行情作价，花色货酌量提价，但应考虑到对方有利可得，对其来信添货，看架面程度，酌量减发部分，当旺季大批进货时适量搭去一部分滞销货，总的原则是，要让对方有利可图而能继续营业，维持其一定的经营能力。 “大盛”与批发往来户的联络，除书信往来外，还由批发经手抽闲分赴各管区催收货款，同时了解往来户的经济变化情况及商品销路与顾客需求，以利于店中综合各地情况，从中摸出购销规律，作为决定和修改营业大计的参考。 “大盛”不多注重登报宣传或张贴广告，而是以诚待客，热情周到，货真价实，如抛尺抹尾和必要的包退回换等，给顾客以实惠，使其对大盛信得过，于是顾客之间，亲串亲，友串友，彼此传播，无形中为大盛作宣传，扩大影响，招徕顾客。其次采取独特的方式联络广大的劳动群众为之宣传，如暑天免费赠送解暑凉药，对患有肺病者赠送仙鹤草，药品包上都有“大盛绸庄赠送”字样，赠送对象并不限于现场顾客，门市索取，无论何人，有求必应。 严格考核，待遇从优 “大盛”企业内部由经理向股东会负责全权处理店务，设副理一二人协理店中事务，经副理主要抓申庄（进货机构包括商品信息）、银钱房（财会）、批发处和门市部。这4个部门的负责人多是以在职股东中的骨干分子担任，或由经副理本人兼任，“大盛”对于各项人员的职务很少调动，使其能驾轻就熟，尽量发挥专业专长，同时注意培养副手，以储备后备力量。 “大盛”认为营业人员态度的好坏，与营业的兴衰至关重要，因此，对营业人员的考核极为严格。根据各人成绩好坏（包括拥有基本顾客若干，每月营业额的比较以及服务态度等等）由营业主任向经理室汇报，作为营业员年度和节关考绩的标准。成绩好的，按年增加工资；成绩最好的可提为红股股东，成绩不好就得不到晋级加薪，个别对顾客态度不好的，经理在年节讲话时指名批评甚至斥责以至辞退。 “大盛”对营业员的表现，在日常的营业中亦随时留意，如每当顾客进店，营业主任或在场人员都注意是否成交，倘生意未成，即询问接待的营业员，如答复理由不够充分，即认为“生意未成是言语不到”，或者是服务不好，接待欠周。又如顾客看货甚多，而购货甚少，顾客离店时营业主任即派人尾随，如顾客走进别家绸布店而又购货较多，营业主任便向原接待之营业员查询接待经过。于是“不轻易放走一笔生意”成为大盛绸庄全体营业员一致努力的目标。 营业员绝对不容许与顾客发生争执，即使顾客提出了无理要求亦须向顾客耐心解释，如稍有争吵，营业主任不问营业员的理由如何充分，总是抑制营业人员，因此营业员在进行业务时，不得不耐心接待，避免与顾客产生矛盾。“大盛”认为顾客是企业的生命，是全体股东和职工的“衣食父母”，经常告诫营业人员树立顾客至上的思想。 “大盛”对职工待遇从优，对工资、工伤病假和生活等均有具体规定。如职工工资一律以银元计，每月为15元至30元，在职股东工资（包括副理）36元至50元，分两次发给，一般不得预支，倘遇特殊事故，通过经理同意，可以预支1—2月，如在职股东超支在两个月以上，即转账计息。每年在春节、端午、中秋三节各加发工资一个月。 职工例假，住城者每月3天，住乡者4天，凡超过了规定的，按天数扣发工资，休息未足例假天数的，补发工资，谓之余薪。遇婚、丧、疫病可以请假，短期只须向店中管人事的说明原因，如属长期须经经理同意，假期工资照扣，至于零星事假，不满一天者不扣工资，如逾假不归，按逾假时间扣发工资。 “大盛”每年都有盈余，按16.6成分配，股东红利占10成，职工按6.6成分红，经副理在6.6成中占20％。其余80％按全体职工工资总额分摊，得出各人应分数，再由经理按各人表现，酌予损益，如成绩突出者，另由经理批给特红或加工资以至提为红股股东，对于表现不好或违犯店规者，给予劝告，申斥以至开除，奖罚严明，无论亲疏，一视同仁。 由于大盛绸庄在经营管理上具有以上特点，因此成为长沙过去绸布行业中的佼佼者。（本文作于1988年） 原载：《长沙老字号》湖南地图出版社2009年9月 主笔、特邀编辑：陈先枢 |
|Archiver|手机版|小黑屋|长沙文库 | 长沙文史网 ~ 名城长沙网旗下分站
( 湘ICP备08005393号 ) 
GMT+8, 2024-5-4 22:01 , Processed in 0.098568 second(s), 26 queries .
Powered by Discuz! X3.2
© 2001-2013 Comsenz Inc.
